« Les Compétences Existent mais sont Bloquées » Mythe Commode ou Diagnostic Réel ?

Par Hope&ChaDia

Il est devenu courant, presque réflexe, d’expliquer les échecs collectifs ou les dysfonctionnements d’une organisation — qu’elle soit publique, privée ou étatique — par une formule toute faite : « les compétences existent, mais elles sont bloquées ».
Derrière ces mots, une apparente sagesse : on reconnaît l’existence de talents, d’intelligences, de savoir-faire… mais on pointe du doigt un système qui les empêche d’émerger. Une manière élégante de désigner un coupable — le système, l’État, les élites, les règles opaques.

Mais cette explication, bien qu’intuitivement rassurante, mérite qu’on la démonte méthodiquement. Non pas pour l’invalider entièrement — car elle dit quelque chose de vrai — mais pour en révéler les limites, les non-dits, et les contradictions internes. Et surtout, pour éviter qu’elle ne serve de prétexte commode à l’inaction.

Une contradiction Intrinseque ?

Commençons par ce paradoxe central : si les compétences « existent » réellement — en quantité significative, avec la force, la résilience, et la conscience d’elles-mêmes — comment se fait-il qu’elles ne soient pas déjà à l’œuvre ? Si elles sont là, présentes, visibles, alors elles devraient naturellement percoler, s’imposer, générer des dynamiques vertueuses.

Dire qu’elles sont bloquées, c’est reconnaître qu’elles n’ont aucun levier. Autrement dit, leur présence n’a pas de poids dans l’évolution de l’organisation. Cela revient à dire que la compétence, pourtant réputée efficiente, ne produit aucun effet. Ce qui est presque une contradiction dans les termes : une compétence qui ne se traduit jamais en action n’est-elle pas, de fait, une incompétence socialisée ?

Ou dit autrement : est-on vraiment compétent si l’on ne trouve jamais la voie pour agir ?

La compétence n’est pas si abondante

Il faut ensuite oser dire une vérité que beaucoup esquivent : la compétence est rare. Pas seulement parce qu’elle est empêchée, mais parce qu’elle est, par nature, difficile à acquérir et encore plus difficile à aligner avec les bons contextes.

Être compétent, ce n’est pas juste avoir un diplôme ou une bonne idée. C’est savoir exécuter, convaincre, naviguer dans les contraintes, mobiliser des ressources humaines et politiques. La compétence véritable est un subtil alliage de savoir-faire, de lucidité, d’endurance et de stratégie.

Et ce cocktail, disons-le sans détour, n’est jamais en excès. Dans les pays en crise, dans les systèmes clientélistes ou bureaucratisés, dans les économies en transition, le vrai problème n’est pas toujours le blocage des compétences, c’est leur pénurie.

Ce n’est pas qu’on empêche Mozart de jouer… c’est qu’on a très peu de Mozart.

Le système bloque… mais pas tout seul

Il est aussi trop facile de dire que le « système » bloque les talents. Oui, il existe des verrous structurels : réseaux d’influence, promotion par copinage, peur du changement, médiocratie organisée. Mais ces verrous sont rarement autonomes. Ils tiennent aussi par la passivité, la peur, le renoncement ou le silence des compétents eux-mêmes.

Une compétence sans courage est une compétence sans effet.
Une compétence sans réseau est une compétence isolée.
Une compétence sans projet collectif est une compétence muette.

Autrement dit : il ne suffit pas d’être compétent. Il faut aussi savoir se battre, s’allier, créer des brèches dans le système. Sinon, on reste un témoin frustré — pas un acteur du changement.

Les Compétences Existent et sont effectivement Bloquées, Quand ce diagnostique est réel

Il faut reconnaître un point fondamental : oui, les compétences existent, et oui, elles sont parfois bloquées. Cette affirmation est valide dans de nombreux cas. Des profils brillants, consciencieux, dotés de savoir-faire et de lucidité, sont bel et bien là, peut etre meme nombreux… mais n’accèdent pas aux leviers de décision. Pourquoi ? Parce qu’ils évoluent dans des structures qui ne répondent pas naturellement à la compétence. Le mérite n’ouvre pas toujours les portes. L’intelligence ne fait pas toujours autorité.

En face, l’incompétence, elle, s’organise plus facilement. Elle fonctionne par réflexes de défense, par clientélisme, par cooptation horizontale. Elle valorise la loyauté avant le savoir-faire, la docilité avant l’autonomie. Et elle a une chose que les compétences n’ont pas toujours : l’instinct de conservation du pouvoir.

La compétence, elle, doute, débat, se divise, cherche l’excellence, veut convaincre avant d’imposer. Elle se disperse souvent faute de projet commun, prise entre humilité personnelle et obstacles systémiques. Elle ne s’impose pas par le nombre, parce qu’elle ne s’organise pas naturellement. La compétence demande du temps, de la méthode, un langage commun, des institutions fortes. L’incompétence, elle, se contente de se coopter — et parfois, cela suffit pour durer.

Ainsi, le simple fait qu’il y ait des compétences dans un système ne garantit pas leur éclosion. Sans conditions favorables, sans coalition stratégique, elles restent bloquées, silencieuses, ou désengagées. Ce n’est donc pas une excuse, mais un constat dur : le nombre ne suffit pas si l’intelligence ne s’agrège pas.

L’organisation : la vraie clé de la bataille

C’est peut-être là que se joue tout l’enjeu : ce qui permet à la compétence ou à l’incompétence de l’emporter, ce n’est pas leur existence, c’est leur capacité à s’organiser.

L’incompétence s’organise de manière presque instinctive. Par peur d’être écartée, elle se solidarise, se reproduit par affinité, se soutient par mimétisme. Elle n’a pas besoin de vision, ni même de stratégie : le simple réflexe de se maintenir suffit à former un réseau efficace.

La compétence, elle, doit s’organiser par volonté. Cela demande une vision partagée, des valeurs communes, une capacité à coopérer malgré les différences de style, de méthode ou de personnalité. Et surtout, une conscience politique du fait que le talent seul ne suffit pas à transformer le système.

Ce qui manque souvent, ce n’est pas l’excellence individuelle. C’est sa transformation en force collective, structurée, capable d’agir, de proposer, de prendre position et de faire masse critique. Tant que la compétence reste une qualité isolée, elle ne menace pas le pouvoir en place. Elle l’observe, le commente, parfois le dénonce… mais ne le déplace pas.

Et si la compétence était… désarmée ?

Il y a un risque encore plus pernicieux : que les compétences finissent par s’habituer à ne pas servir. Cela arrive quand elles ne sont ni reconnues, ni écoutées, ni sollicitées. Elles deviennent alors passives, résignées, intellectuellement dormantes. Elles s’institutionnalisent dans des zones de confort : la critique feutrée, l’expertise stérile, le cynisme élégant.

Ce n’est pas qu’elles sont bloquées. C’est qu’elles ne cherchent même plus la sortie.
Et ce phénomène est bien plus dangereux qu’un simple verrou administratif : c’est une fatigue collective de la lucidité. Une extinction lente de l’envie de faire mieux.

Nos ambitions dépassent nos ressources en compétences ou le risque d’un mauvais diagnostic commode :

Lorsque les aspirations d’un peuple ou d’une société dépassent le volume réel de ses compétences mobilisables, le décalage devient explosif. Si, en plus, ce manque est masqué par une explication commode — « les compétences sont là, mais bloquées » — on se prive du seul levier qui pourrait corriger la trajectoire : un effort collectif de formation, d’organisation, et d’élévation. En persistant dans cette illusion, on alimente une frustration sourde, puis une colère croissante, jusqu’à ce qu’une rupture advienne. Le danger, c’est que cette rupture prenne la forme d’une révolte contre « le système », alors que le véritable déficit était structurel. Une révolution fondée sur un malentendu ne construit rien : elle brûle, elle détruit, et elle fait reculer d’un demi-siècle ce qu’on cherchait à dépasser. C’est pourquoi il faut oser poser le vrai diagnostic, aussi brutal soit-il : nous manquons peut-être de compétences… et il faut le regarder en face pour ne pas sombrer dans le déni tragique.

Alors, que faire ?

Il faut cesser de penser la compétence comme une énergie naturelle qui finit toujours par s’imposer. La compétence est un potentiel, pas une promesse. Elle a besoin :

• d’un écosystème qui la valorise,
• d’une stratégie qui la mobilise,
• et d’un courage qui l’incarne.

Dire que les compétences sont là mais bloquées peut servir à désigner un dysfonctionnement.
Mais en faire une explication centrale, c’est parfois une manière déguisée de fuir le vrai problème : la compétence est peut-être absente, ou insuffisante, ou démobilisée. Et il faut alors reconstruire, former, inspirer, créer de nouveaux espaces d’émergence.

En résumé ?
Il ne suffit pas de dire « les compétences sont là ».
Encore faut-il qu’elles le prouvent, qu’elles agissent, et qu’elles fassent système. 

Sinon… ce ne sont que des fantômes dans les couloirs du pouvoir.

P.S. Il est important de préciser que cet article ne parle pas de compétences techniques au sens académique ou professionnel. L’Algérie forme chaque année des centaines de milliers de diplômés — ingénieurs, médecins, licenciés — et c’est une réalité à saluer. Mais ce texte interroge un autre type de compétence : celle qui transforme le réel, qui sait créer des coalitions, piloter des projets structurants, ou affronter les logiques de pouvoir.
Ce ne sont pas les titres qui manquent, mais la capacité à faire système, à prendre la responsabilité de l’action, à incarner une vision.
C’est à ce niveau-là que se joue le vrai défi.